Et si nous regardions aussi la période particulière que nous vivons depuis mars dernier comme un révélateur des limites de nos organisations verticales, hiérarchiques ?
Et si nous saisissions cette occasion pour oser transformer nos organisations, moderniser notre approche managériale et incarner notre responsabilité sociétale… ?
Chez Sens&co nous sommes convaincus que nous pouvons ensemble créer une performance durable et responsable en agissant sur :
- L’individu : pour développer chaque personne et libérer ses potentiels
- Le Collectif : pour favoriser l’intelligence collective et l’implication de chacun
- Le Système : pour co-construire un système de lean management et de pilotage
Nous avons envie de vous partager notre approche singulière de l’amélioration continue, qui est l’essence même de la création de Sens & co. Son fondateur, Xavier Médard, s’est prêté au jeu de l’interview.
Le lean a la réputation d’être une méthode de gestion qui favorise la productivité au détriment de l’humain, tu partages ?
Tout dépend de l’intention qu’il y a derrière !
Si l’on réduit le Lean à une boite à outils, à une méthode top-down qui vise uniquement la performance économique, ça peut effectivement être dévastateur. C’est d’ailleurs vrai pour tout outil, logiciel ou méthode, qui, déployé sans intelligence, créé des dégâts !
Pour nous, la performance n’est que la conséquence d’un « mieux travailler ensemble ». L’enjeu se situe donc, me semble-t-il, dans la capacité de la direction à co-créer, à mettre en œuvre puis à améliorer un système managérial qui fait sens pour chaque collaborateur et permet à chacun de s’épanouir au sein du collectif.
La mauvaise réputation du Lean est due, selon moi, à l’interprétation erronée faite initialement par deux chercheurs américains du MIT, Dan Jones et Jim Womack. En effet, leur livre-étude du Système de production Toyota (« The Machine who changed the world ») ne mettait en lumière que la partie visible du Lean, c’est-à-dire les outils et les méthodes utilisées (le Toyota Production System ou TPS). Or le TPS s’inscrit dans une approche plus globale (le Toyota Way) qui intègre une partie «invisible» sous-jacente (le système de management et la philosophie « Kaïzen »), qui place l’intelligence humaine au centre de la démarche.
Aujourd’hui, avec la crise sanitaire que nous traversons, nous prenons de plus en plus conscience que les organisations doivent savoir conjuguer résilience et efficience.
Comment expliquerais-tu le Lean à un enfant de 5 ans ?
C’est difficile de répondre de manière simple à cette question tant le déploiement du Lean Management est une approche globale qui remet en question tout le système de nos organisations. De manière simplifiée, je lui dirais :
« Imagine 2 équipes qui jouent un match de football. Il y en a une dans laquelle tous les joueurs courent dans tous les sens, se fatiguent et commencent à s’énerver alors que dans l’autre, les joueurs évoluent à leurs meilleurs postes, jouent les uns pour les autres (s’entraident quand l’un d’eux a perdu la balle) et répètent les tactiques travaillées à l’entrainement pour être efficaces devant les buts. Le Lean Management, c’est la 2ème équipe : en jouant ensemble avec intelligence, plaisir & respect, on devient imbattable ! »
Qu’est-ce que le Lean Management apporte aux organisations que vous accompagnez ?
Le Lean est un système global structuré et agile, s’il est co-conçu avec intelligence. C’est ce qui manque trop souvent à nos entreprises. Or, ce système rassure beaucoup les équipes à condition qu’il s’appuie sur le principe de subsidiarité auquel je crois énormément : c’est celui qui fait qui sait.
Cela se traduit, au niveau opérationnel, par la création d’équipes autonomes capables d’évoluer de manière responsable, dans un cadre défini, et de résoudre leurs problèmes au quotidien. Ainsi les managers opérationnels pourront arrêter de jouer les pompiers permanents pour devenir les animateurs du système. La direction, à son niveau, doit piloter cette dynamique collective en faisant d’avantage confiance aux équipes pour se concentrer sur l’avenir.
En cela, c’est une transformation culturelle importante qui passe avant tout par le développement des compétences pour que chacun « soit le changement qu’il veut voir dans l’organisation », à commencer par le dirigeant.
Dans le Lean, la performance n’est pas l’objectif mais c’est la conséquence et ça change beaucoup de choses !
C’est aussi vrai dans les relations avec ses parties prenantes. Je me souviens d’une anecdote vécu par un fournisseur de l’automobile. Il expliquait que lorsque son entreprise avait un problème avec un de ses clients constructeurs, ce dernier lui dépêchait un acheteur pour le sanctionner. Mais lorsque qu’il avait un problème avec son client Toyota, l’entreprise japonaise lui envoyait un ingénieur pour l’aider à comprendre et à résoudre le problème car « le problème de mon fournisseur est mon problème ». On retrouve là le principe de subsidiarité, de respect.
Le lean c’est donc beaucoup de bon sens : échanger, réfléchir collectivement et trouver la bonne idée pour résoudre un problème ensemble. C’est d’ailleurs pour cela que le Lean s’applique à tout type de métiers, de taille ou d’organisation, à partir du moment où il y a plus d’une personne.
Ce que nos clients apprécient, je crois, chez Sens&co c’est que nous proposons une approche globale & cohérente d’accompagnements de ces changements tant sur les enjeux individuels que collectifs & systémiques.
Quelle est ta motivation intrinsèque, celle qui fait que tu as créé Sens&Co ?
Ce qui me fait profondément vibrer dans mon métier, c’est de contribuer à redonner du Sens au travail de chacun.
Que chacun soit épanoui à son poste, qu’il soit conscient de sa valeur dans l’organisation, qu’il traite et soit traité avec respect quel que soit son niveau hiérarchique et que chacun soit un acteur du projet de l’entreprise et vis-à-vis de la Société et son écosystème.
Il y a beaucoup d’intelligences dans nos organisations. Il ne tient qu’à nous de les libérer !